14 правил руководства своим руководителем

Фрэнк Гиббонс был общепризнанным гениальным топ-менеджером, способным наладить и эффективно руководить любым самым сложным производством. Он всегда приносил своим работодателям высокие прибыли. В 1973 году он занял должность вице-президента второй по величине и первой по прибыльности в США производственной корпорации в своей области промышленного производства. Однако Гиббонс не умел руководить людьми. Он это знал, и это знали его руководители. Для компенсации этой слабой стороны Гиббонса президент компании следил за тем, чтобы в прямом подчинении у Гиббонса находились люди, умеющие хорошо ладить с другими людьми. И это работало.

В 1975 году Филипп Бонви получил повышение по службе и попал в прямое подчинение к Гиббонсу. Следуя своей стратегии, президент компании выбрал Бонви на эту должность потому, что у него была репутация человека, имеющего хорошие отношения со своими начальниками. Но, к сожалению, президент не обратил внимания на то, что в своем быстром карьерном росте в корпорации Бонви везло на начальников, они все были замечательными людьми. Ему никогда не приходилось делать усилие для налаживания отношений со своим руководителем. Позже Бонви признал, что ему и в голову не приходило, что в его должностные обязанности входит выстраивание отношений со своим руководителем.

Через четырнадцать месяцев после начала работы в подчинении Гиббонса Бонви был уволен. В этот же промежуток времени компания впервые за семь лет понесла убытки. Многие из тех, кто был в курсе происходящего, говорят, что не понимают, что произошло. Достоверно известно лишь следующее. В это время компания разворачивала новый крупный проект. Этот процесс требовал тщательной координации усилий подразделений по продажам, проектированию и производству. Но между Гиббонсом и Бонви возникли серьезные разногласия, непонимания и обиды.

Например, Бонви утверждает, что Гиббонс знал и одобрял решение Бонви использовать определенный вид оборудования для производства новой продукции. А Гиббонс клянется, что он не был в курсе дела. Более того, Гиббонс утверждает, что он четко дал понять Бонви, что запуск нового продукта был слишком важен для компании, чтобы идти на риск, используя такое оборудование.

В результате всех этих взаимных недопониманий возникли серьезные проблемы с планированием. Был построен новый завод, который не мог производить разработанную проектировщиками новую продукцию в объемах, необходимых продажам, и с себестоимостью, утвержденной руководством. Гиббонс обвинял Бонви в этих ошибках, а Бонви – Гиббонса [12] .