11 врагов руководителя: Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес

Помимо приемов, описанных в предыдущих главах, вы можете сделать еще ряд вещей, чтобы лучше понять, какие из деструкторов присущи вам, и научиться самостоятельно справляться с ними. В ходе коучинга мы часто используем эти приемы в качестве дополнения к CDR International Derailment Report — они помогают лидерам проверить свои подозрения по поводу наличия тех или иных деструкторов, а также собрать сведения, которые позволяют уточнить диагноз. Попробуйте — возможно, они окажутся полезны и вам:

● Анализ неудач. Заприте дверь своего кабинета, отключите телефон, выключите компьютер и посвятите большой кусок времени обстоятельному размышлению о пяти самых крупных неудачах в вашей карьере. Запишите события и их последствия. Не торопясь обдумайте те разочарования и неудачи, которые вошли в список. Закончив составление списка, ответьте на следующие вопросы:

〜 Какие ваши действия и реакции в этих обстоятельствах были непродуктивными?

〜 Что сказали бы о ваших действиях ваши злейшие критики?

〜 Усматриваете ли вы какую-либо закономерность или повторяющуюся тему в вашем поведении?

〜 Соответствует ли эта закономерность какому-либо из деструкторов?

Большинство людей не занимаются таким анализом. Зачем им это? Кому понравится копаться в деталях своих самых идиотских поступков и самых крупных разочарований, тем более что от лидеров ожидают бодрости, оптимизма, уверенности в себе? Однако реалистичный взгляд на свою карьеру и самого себя — лучший путь к пониманию своих деструкторов. Если вас убрали с ключевого поста, почему это произошло? Ваша гордость помешала вам признать, что вы не правы (самонадеянность)? Склонность к мелким придиркам отвлекла ваше внимание от целостной картины (перфекционизм)? Есть ли в ваших неудачах какие-то очевидные последовательно проявляющиеся паттерны — закономерности, про которые вы в глубине души знаете, что сами причастны к их возникновению?

● Оценка непосредственных подчиненных. Вместо того чтобы запираться в кабинете самому, заприте своих непосредственных подчиненных. Скажите им, что вы хотите оставить их одних и ждете от них в качестве результата отчет об их лучших идеях и советах, которые возникнут при обсуждении следующего вопроса:

〜 Как мне, вашему руководителю, стать более хорошим лидером?

Убедитесь, что они понимают, чего вы от них хотите, и осознали, что вы ждете от них предельной честности. Затем покиньте помещение. Вы обнаружите, что, даже если вы сами ничего не знаете о своих деструкторах, ваши подчиненные прекрасно осведомлены о них. Ваши деструкторы — это их реальность: не исключено, что они изо дня в день жалуются друг другу на то, что вы можете быть весьма обходительны, но очень неискренни, или на то, что вы совершенно неспособны дать отмашку в решении важных вопросов. Возможно, вам кажется, что ваш деструктор скрыт от взора — как постороннего, так и вашего собственного; однако все, кто проработал рядом с вами достаточно долгое время, прекрасно представляют себе ваши изъяны: им часто приходится искать способ обойти эти изъяны. (Если это вызывает у вас сомнения, вспомните кого-нибудь из тех людей, с кем вы работали прежде. Было ли в их поведении что-либо, что вы теперь истолковали бы как симптом того или иного деструктора? Считаете ли вы своих подчиненных менее восприимчивыми по сравнению с вами? Если да, то о наличии какого деструктора у вас это говорит?) В связи с этим вы можете захотеть, чтобы ваша команда ответила на дополнительные вопросы:

〜 Что из того, что я делаю, вызывает у вас ощущение умопомешательства?

〜 Что вынуждает вас искать обходные пути вместо того, чтобы сотрудничать со мной?

〜 Когда вы жалуетесь друг другу на меня, в чем суть этих жалоб?

〜 Какие из моих действий в состоянии стресса, по-вашему, дают результат, обратный желаемому?