11 врагов руководителя: Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес

Спросите себя, в чем состоят ваши цели — как на уровне компании, так и на личном уровне — и какова вероятность достичь их в этой организации. Возможно, жертва чересчур велика, а шанс добиться своего слишком мал. Может быть, вы работаете в компании, культура которой никак не вяжется с вашим стилем руководства и управления. Одним компаниям нужны институциональные лидеры, другим — агенты изменений. Последняя роль лучше согласуется с эксцентричным складом ума, так что, если вдруг выяснится, что вы не на своем месте, вам просто следует двигаться дальше.

Если же вы чувствуете, что компания под вашим руководством способна на великие свершения, у вас может оказаться достаточно мотивации для того, чтобы в определенной степени поступиться какими-то своими особенностями.

● Соберите вокруг себя людей, способных воплощать ваши идеи. Этот совет может показаться очевидным, однако эксцентрики часто окружают себя теми, кто любит жонглировать идеями, но начинает скучать, когда необходимо приступать к их осуществлению. Единственным результатом становится отсутствие результатов.

Чтобы обойти эту ловушку, набирайте команду с прицелом на практическую реализацию идей. Если бы вам нужно было составить набор требований к такой команде, на первом месте стояло бы «умение переходить от идей к действиям». Набирая в непосредственное подчинение таких людей, которые в том или ином отношении являются полной вашей противоположностью, вы, возможно, будете чувствовать себя довольно странно. Скорее всего, вам было бы гораздо комфортнее с другими такими же любителями идей, как вы. Однако если вы хотите преуспеть в своей организации, то стиснете зубы и найдете себе сотрудников, которые с удовольствием доведут идею до ума, выведут ее в открытое море и применят все свои умения, чтобы поддерживать ее на плаву.

● Осознавайте разрыв между намерением и результатом. Как правило, эксцентричные лидеры вовсе не хотят вызвать у своих подчиненных полное замешательство относительно того, что же именно нужно делать прямо сейчас. Они не хотят прослыть несерьезными в вопросах руководства компанией. Они не хотят без конца фонтанировать идеями, не увидев, как хотя бы некоторые из этих идей приносят плоды.

Осознание разрыва между намерениями и тем, что происходит в жизни, может подтолкнуть эксцентричных лидеров к продуктивным переменам. Коуч способен указать на этот разрыв, продемонстрировав эксцентричному руководителю результаты обратной связи. Но даже если вы не работаете с коучем, вы можете сами выявить этот зазор, некоторое время записывая свои намерения и полученные результаты. Отметьте, чего вы пытались достичь, и выясните, чего в действительности добились, побеседовав с кем-либо из непосредственных подчиненных, которым вы доверяете. Пройдитесь по своим целям за прошедший год и проверьте, достигнуты ли они. Спросите у этого подчиненного (или еще у кого-либо в компании, кто, по вашему мнению, будет откровенен), как ваш стиль руководства воспринимается извне. Может оказаться, что вы видите себя творческим лидером, который своими интеллектуальными рассуждениями и культурой «открытости» вдохновляет и мотивирует окружающих, тогда как в глазах сотрудников вы — распыляющийся и не способный сосредоточиться лидер, даже самые лучшие затеи которого ни к чему не приводят.

Как правило, эксцентричные лидеры расцветают в творческой, ориентированной на идеи, постоянно меняющейся, гибкой среде — а такая среда обычно возникает в компаниях, занимающихся высокими технологиями, исследованиями, маркетингом, а также в развлекательной индустрии и там, где важен имидж. Если вы работаете в подобной культуре, то предложенные нами шаги не являются для вас настолько срочными, как для тех, кто трудится в более консервативном окружении. Однако чем более высокий пост вы занимаете и чем больше людей зависят от того, насколько последовательными являются ваши действия, тем выше вероятность того, что эксцентричность проявит себя как деструктор. Нечеткие приоритеты и неспособность воплощать свои идеи рано или поздно обрекает на провал любого лидера.

Глава 9. Скрытность

Ваше молчание — вовсе не знак согласия