11 врагов руководителя: Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес

Разумеется, «чрезмерная осторожность» — это не те слова, которыми вы сами описали бы такое поведение. Вы скорее назвали бы свой подход предусмотрительным или основательным, и до определенного момента такая характеристика была бы точной. На протяжении всей вашей карьеры вашими сильными сторонами были глубокий анализ ситуации и готовность двигаться вперед только тогда, когда прикрыты все тылы. Вы почти не совершаете ошибок — и это помогло вам преуспеть. Проблемы возникают тогда, когда ваша осторожность набирает силу и становится вездесущей, так что вы не можете отключить ее даже в те моменты, когда это необходимо сделать. Вы можете убеждать себя, что вам нужно провести лишь еще один дополнительный раунд анализа, прежде чем вы примете решение, однако правда в том, что никакой анализ не будет для вас достаточным.

В наше время чрезмерно осторожные руководители терпят провал чаще. Для тщательного анализа стало слишком много данных. Ллойд Уорд из компании Maytag[14] — пример руководителя, которого явным или неявным образом привела к краху осторожность. О нем говорили, что в ключевые моменты он был неспособен действовать решительно. Бывают ситуации, когда лидеру приходится двигаться вперед, не располагая всей желаемой полнотой информации. «Промедление смерти подобно» — вот мысль, которой должны проникнуться сверхосторожные руководители. Практически каждый руководитель должен уметь ловить момент, опираясь на инстинкты и опыт. Вот несколько историй о лидерах, которые, возможно, умом понимали, насколько важно не упустить момент, но не сумели совладать со своим бессознательным стремлением к осторожности.

Знание — не всегда сила

Фрэнк, будучи инженером по образованию, возглавлял одну из компаний списка Fortune 100. Технологическая смекалка, которую он проявлял на протяжении многих лет, позволяла ему принимать очень взвешенные решения об инвестициях в новые технологии с опорой на тщательный, вдумчивый анализ. Однако когда Фрэнк стал генеральным директором, его стиль принятия решений остался прежним — как в те времена, когда он был руководителем инженерного подразделения компании. Стоило его подчиненным представить ему предложение или проект — и он начинал требовать бесконечного дополнительного изучения тех или иных вопросов, бесчисленных проверок и наводящих тоску подтверждений. Спустя какое-то время все привыкли к его манере действовать и стали реагировать на это соответствующим образом. Вместо того чтобы направить внимание компании на внешние тенденции и события, Фрэнк, сам того не желая, вынудил ее сосредоточиться на внутренних вопросах. Подчиненные сконцентрировали свои усилия на том, чтобы удовлетворить ненасытную потребность Фрэнка в информации. Они тратили большую часть своего времени и своей энергии не на продуктивную работу, а на попытки предвосхитить его запросы.

В долгосрочной перспективе растраченное понапрасну время и бесплодно рассеянная энергия подорвали здоровье компании. Пока конкуренты рвались вперед, выпускали на рынок инновационные товары и услуги, покупали, продавали и диверсифицировались, компания Фрэнка ковыляла позади всех. Это не значит, что все шаги конкурентов были непременно успешны, — но компания Фрэнка, бывшая лидером отрасли, снискала себе репутацию консервативной, избегающей риска организации. Метаморфоза была постепенной, она сопровождалась квартальными отчетами, которые свидетельствовали о посредственном росте доходов и прибыли. В итоге самые талантливые специалисты покинули компанию и устремились туда, где рост был более впечатляющим. Некоторые ключевые руководители, раздосадованные нерешительностью Фрэнка, ушли на высокие должности в компаниях-конкурентах. Несколько лет спустя компания утратила свое лидирующее положение, и Фрэнк получил отставку. После его ухода компания объединилась с другой и перестала существовать.