100 ключевых моделей и концепций управления

2. Актуальность: учитывает ли концептуальная модель глобальные проблемы вчерашнего и сегодняшнего дня? Можно ли считать модель действенной в том плане, что задачу стоит решать, сама модель соответствует задаче и подход можно распространить на другие случае? Достаточно ли она открыта для использования и улучшения?

3. Практическая ценность: можно ли сказать, что концептуальная модель дает достаточно возможностей объяснять и предсказывать? До какой степени ее можно считать универсальной и исчерпывающей? Пройдет ли она тест на простоту восприятия – то есть можно ли назвать ее логически ясной и благодаря этому подходящей для практического применения?

Научный метод хорошо работает для детерминированных (или жестких, закрытых) систем. Но в организациях работают люди, а они являются открытыми, адаптивными, вероятностными «системами» и не укладываются в парадигму точных наук, однако попадают в сферу наук социальных. Повышение зарплаты влияет на одного человека не так, как на другого. То, что подействовало в прошлом году, не обязательно сработает в этом. Когда свежие результаты исследования формируют новый подход, он обогащает накопленные знания новыми теориями менеджмента, а не замещает существующие.

Модели могут быть очень популярными и широко использоваться без достаточных подтверждений, актуальности или практической ценности. Широко известный пример – «иерархия потребностей» Абрахама Маслоу (см. также модель Барретта, описанную в части I), которую обычно представляют в форме пирамиды из пяти последовательных стадий. Но есть ли у модели практические подтверждения? Сам Маслоу никогда не использовал пирамиду для представления своих идей и описывал свою идею иерархии с немалой осторожностью: «Если приписать произвольные значения ради иллюстрации, получится, что средний гражданин удовлетворяет, возможно, 85% физиологических потребностей, 70% потребностей в безопасности, 50% – в любви, 40% – в уважении и признании и 10% – в самоактуализации» (Maslow, 1943, 388–389). Но люди начали представлять эту иерархию, используя популярную форму пирамиды, словно так делал сам Маслоу. В реальности же ученый жаловался на широкое использование «модели» без достаточной проверки. Вот что он говорил об этом в 1962 году: «Моя теория мотивации была опубликована двадцать лет назад, и за все это время никто ее не повторил, не протестировал, не проанализировал по-настоящему и не подверг критике. Ее просто использовали, проглотив целиком или с минимальными изменениями» (Lowry, 1979). Можно и нужно ставить под вопрос не только скудость подтверждений, но и актуальность и практическую значимость этой модели. Очевидно, что в модели есть разумное зерно, но остается открытым вопрос, какие проблемы она на самом деле может решить и какие шаги и механизмы нужно рассматривать в процессе ее использования.

Критика подобных теорий и моделей относится к задачам прикладной науки. В нашей подборке концептуальных моделей мы определили сильные и слабые стороны подтверждений, актуальности и практической ценности каждой модели, насколько позволили наши знания. Эта работа не завершится никогда, и мы рады возможности постоянно улучшать нашу подборку и оценку.

Модели, облегчающие практическую реализацию

Мы отобрали для первых восьми разделов концептуальные модели, способные объяснять и предсказывать. Лучше всего использовать их для понимания проблем, встающих перед руководителями, и формулирования решений. Кроме того, мы отобрали серию моделей, которые играют вспомогательную роль и позволяют реализовать планы на практике, – они описаны в девятом разделе. Эти модели позволяют упорядочить реальность или обеспечивают конкретный план улучшений без детальных объяснений того, как взаимодействуют переменные. Также их можно считать классификаторами – прежде всего они помогают систематизировать информацию.

Модели в главе, посвященной практической реализации, поддерживают концептуальные модели в двух отношениях. Во-первых, их можно использовать для отбора и категоризации актуальной информации – обычно они имеют вид проверочного списка. Примером может послужить хорошо известная модель SWOT (см. часть IX), которая предполагает, что сопоставление (внутренних) сильных и слабых сторон организации и (внешних) возможностей и угроз помогает определить основные вызовы и расставить их в порядке приоритетов. Во-вторых, такие модели могут обеспечить мощные практические методы, которые позволяют направить ситуацию в нужную сторону— обычно они имеют вид плана действий. Примером может послужить Scrum (см. часть IX) – метод планирования для ИТ-индустрии или проектов в области коммуникаций. Это не концептуальная модель, описывающая, как люди учатся и создают инновации, но скорее проверенный и практичный метод эффективной совместной работы.